Op een zaterdag stond ik in de Appie. Ik kom er niet vaak. Maar het was op weg naar huis en dan ga ik voor gemak. Aan de kassa werd mij gevraagd of ik de AH Hotelzegels wilde hebben. Ja, eigenlijk wilde ik wel eens weten waar al die heisa vandaan kwam. Thuis las ik de voorwaarden van Albert Hein door. Rond dezelfde tijd kreeg ik de voorwaarden van tussenpersoon InLoyalty onder ogen. Net als bij de AH/Iens actie is de aderlating voor de horeca, om mee te mogen doen, behoorlijk. En dat brengt wrijving in een bedrijfstak is waar marges altijd onder druk staan.

Nu vind ik het goed dat AH aan klantenbinding doet. En ik vind ook dat tussenkanalen als Iens of InLoyalty mogen verdienen aan verleende diensten. Ze hebben er ook werk aan om de actie in de markt te zetten. Het prijskaartje van zo’n actie moet je als hotel- of restaurant vooraf incalculeren. Want heb je het ervoor over? Kun je die lasten dragen? Kun je de potentiële inkomsten missen? En hoe doe je hier jouw voordeel mee?

De voorwaarde voor een succesvolle samenwerking

Bij een samenwerkingsverband of partnership is het belangrijk om te streven naar een WIN-WIN-WIN situatie. Een WIN voor jou als ondernemer, een WIN voor de partner(s) én een WIN voor de gast. Dat is het fundament voor een succesvolle samenwerking.

Maar als ik de reviews en commentaren over dit soort acties erop na sla, zie ik te vaak teleurstelling en frustratie. Door de hoogte van de korting, commissies of fees gaat de horeca dikwijls concessies doen. Daardoor valt het de horeca én de gasten tegen, waardoor discussies ontstaan. Met het nare gevoel dat hier een lachende derde is.

Bij een goede samenwerking profiteren alle partijen in gelijke mate. Maar als de ene partij meer profiteert dan de andere worden de verhoudingen verstoord. De ene profiteert dan ten koste van de ander met als doel meestal hun eigen gewin. Want wie maakt schone sier en pronkt met de korting? En wie draait er voor de verleende korting én commissie op?

Zo gaat een partnership al snel lijken op parasiteren. In de natuur leeft een parasiet ten koste van zijn gastheer. Deze metafoor zou je kunnen doortrekken naar de onze branche.

De marketingwaarde

Meeliften op het succes van een bedrijf als Albert Hein heeft zeker zijn voordelen. Het bedrijf heeft een grote schare aan trouwe klanten en een goede naam. Daardoor is het bereik met zo’n actie heel groot. Ook de tussenhandel heeft een behoorlijke marketingkracht en bereikt veel meer potentiële gasten dan een individueel hotel of restaurant. Deze massa aan potentiële gasten bereik je niet zomaar met een reserveringsformulier op je website of een zelf ontwikkelde actie. Daar is veel meer voor nodig.

Als voormalig director of business development weet ik exact hoe zo’n acties in bedrijven doorwerken. Ik was zelf ooit verantwoordelijk voor dit soort deals. Er zijn altijd argumenten aan te dragen waarom je wel met zo’n actie moet meedoen. Maar belangrijker is dat je weet in te schatten wat de consequenties zijn. En of de gast die tijdens zo’n actie reserveert wel bij jouw gewenste publiek hoort. Bijkomstig nadeel is dat veel horecabedrijven nauwelijks onderhandelen en de voorwaarden niet doorspitten bij dit soort contracten. En dat maakt je kwetsbaar.

Herhaalt de geschiedenis zich?

Dit soort loyalty en spaarprogramma’s zijn niet nieuw. Laatst las ik dat Albert Hein in de jaren ’50 al een revolutie ontketende in ‘food land’.* Klanten spaarden zegels om een koelkast te kunnen aanschaffen. Dankzij de zegels kregen ze een koelkast voor een veel lagere prijs dan in de winkel. Aanvankelijk sputterden de producenten en leveranciers van koelkasten tegen. Want door de korting van een paar honderd gulden zag de consument hoeveel marge op een koelkast zat. Uiteindelijk ging het Duitse Liebherr overstag en werden de koelkasten onder een ander logo voor de AH actie geleverd in 145.000 keukens.

Bederfelijke, verse etenswaren konden nu langer bewaard worden. Hierdoor verdween de melkboer langzaam maar zeker uit het straatbeeld. Het succes kwam doordat de koelkast voorzag in een belangrijke behoefte, namelijk vrijheid.

Ook Blurring is zo’n voorbeeld waar we tegen protesteren. Mijn dochter van 6 vind het prachtig om bij de Hema een broodje te eten. Ze zegt letterlijk ‘wat bijzonder dat hier een restaurant is in een winkel.’ De consument is pro blurring en de retail springt in op die behoefte. Het is een kwestie van tijd dat wetgeving hierop wordt aangepast.

Schoenmaker blijf bij je leest? Nou, soms beter van niet

In de horeca krijgen we steeds meer druk van buitenaf. Van branchevreemde initiatieven, oplopende concurrentie, pittige acties en de overheid die niet altijd meewerkt. Het lijkt er steeds heftiger aan toe te gaan. Het voelt wellicht als oneerlijk maar we zullen het moeten accepteren en ons aanpassen. Sterker nog. We moeten in de aanval, ons mengen in het ‘feestgedruis’ en de vruchten hiervan plukken. Het begint met goed ondernemerschap en het herkennen van kansen. Laat je het vel niet over de oren trekken tijdens onderhandelingen. Je bent hun gelijke! En laat je als ondernemer niet uit het veld slaan door profiteurs of indringers op de markt. Maar vernieuw zonder jezelf te verloochenen. En waarom zou je dan niet over je eigen grenzen heen kijken?

Succes
Monique van Gevelt

Voor handvaten; lees mijn blog Strijdbare Horeca |  * Bron: Gouden jaren – Annegreet van Bergen In het Historisch Nieuwsblad